En 2 actes, sans  musique.

2015–2016 sont marquées par le rachat de Blink, notre concurrent. Période faste en apparence, mais qui couve des guerres intestines.

Ma tête pour 15M€

En 2014, Wijet fait 6–7M€ de CA, mais nous ne sommes toujours pas organisés en termes de reporting. Nous levons des fonds auprès de particuliers ; nous déposions souvent les comptes au dernier moment par manque de structuration. Une bien mauvaise idée, comme je l’apprendrai par la suite.

En janvier 2015, nous nous structurons. Je recrute enfin un RAF¹ puis très vite il est accompagné d’un DAF¹ externe très expérimenté.

C’est aussi le moment où, voyant que notre modèle pourrait être rentable avec 3 avions en plus, nous décidons de faire une levée de fonds de 15M€. Objectif : tripler la flotte d’ici 2 ans.

Les Echos relaient notre appel dans la presse.

Mr C., CEO de notre concurrent anglais Blink, m’appelle parce qu’il est à Paris. Je lui donne rendez-vous au Café Mode.

J’arrive en retard. Les serveurs ont vu l’article dans la presse : ils le scotchent sur ma table habituelle, avec ma tête en gros plan. Lorsque Mr C. pénètre dans le café, c’est ça qu’il voit en premier.

Moment décisif. 8 mois plus tard il me proposera de racheter sa société.

So 33–33–33 ?

Depuis le début, en effet, les discussions pour fusionner les 3 leaders européen du taxi jet (Wijet, Globeair et Blink) vont bon train.

Mais nous n’avons jamais réussi à trouver un accord.

Les deals plantent, des infos fuitent, on a en vue des millions et le château s’écroule en quelques secondes. La rentabilité des compagnies aériennes est toujours problématique ; on navigue en eaux troubles.

Une compagnie fraîchement débarquée annonce une levée de 60 m€ ; elle ne fera aucun vol.

On affrète un avion pour une compagnie espagnole ; ils nous plantent ; j’appelle le DG et il m’annonce que le matin même ils ont cessé toutes leurs opérations.

Nous y croyons car nous avons un business modèle très différent.

En juin 2015, nous écrivons aux CEOs de Blink et Globeair : So, 33–33–33 ? Le temps de quelques mails, nous nous partageons le ciel européen.

Et puis rien.

C’est l’époque des rumeurs.

Un propriétaire d’avion qui loue 5 jets à un de nos concurrents m’appelle et me dit que le PDG de la compagnie ne peut plus le payer. Notre activité est très saisonnière ; cela peut arriver. Je le rencontre dans un restaurant italien à Monaco. Le type a une mauvaise réputation, des histoires de fraude fiscale ; je me demande s’il n’a pas un bracelet électronique…

Quand j’arrive, le restaurant semble avoir été vidé pour nous ; une odeur de secret règne dans la pièce ; le mec a une tête de crapule, j’ai l’impression d’être plongé dans la mafia !

Le vrai propriétaire des avions m’appellera dans la nuit, à 2h du mat’, pour me dire que ses avions ont été rachetés petit à petit par notre concurrent.

On a été utilisés comme des lièvres pour mieux négocier.

Le salut vient du Brexit

Le rachat de Blink tarde à se concrétiser : il va durer 1 an, d’août 2015 à octobre 2016. Non sans péripéties.

Au départ, nous pensions signer l’acquisition de Blink mi juin 2016. Le comptable de la filiale italienne ne rend pas sa copie à temps ; on repousse l’acquisition.

Le 23 juin 2016 au soir, je rafraîchis mon écran toutes les 5 minutes pour avoir la réponse du référendum sur le Brexit.

La nouvelle tombe. Je me dis que ça ne va rien changer, mais les actionnaires mettent leur veto sur l’acquisition.

Pendant toute cette période, je fais des call hebdomadaires avec Mr C. de Blink.

Mon anglais n’est pas parfait ; je sors chaque fois vidé de ces discussions. Pour les mails, il m’arrive de demander conseil à mon frère, ou à mon associé, pour décrypter le sens de certaines phrases complexes.

Ce rachat a été mon cours de langue ; il se range parmi toutes les occasions d’apprentissage que j’ai eues pendant 10 ans chez Wijet et qui m’ont apporté tout ce que je sais aujourd’hui (management, gouvernance, fiscalité, levée de fonds,…).

On réussit à lever près de 10m$ auprès d’investisseurs à Dubaï. Ces derniers engagent leurs fonds en dette convertible, notamment pour refinancer des avions.

En septembre 2016, il nous manque encore 3m€. Un de nos investisseurs historiques nous suit, et va nous permettre de finaliser le rachat².

Et c’est le Brexit, en dernier ressort, qui nous permet de négocier le prix d’acquisition de plusieurs millions.

A capital that doesn’t make sens

C’est à ce moment que des dissensions naissent avec mes associés.

Cela va de simples désaccords : Mr H. ne trouve plus sa place dans la boîte ; il prétend que les pilotes de Wijet ne pourront pas voler avec les avions de Blink avant 18 mois³ ; finalement, cela ne prend que 3 mois.

A des choses plus graves.

Depuis quelques temps je reproche ses importantes notes de frais et factures de sa holding à mon associé, Mr A. J’essaye de régler l’affaire entre nous. J’ai vu que le CEO de Blink est beaucoup plus près de ses sous ; l’objectif est de rendre la boîte rentable en 2017, je sensibilise l’équipe au travers de multiples réunions en toute transparence.

Mr A. m’explique que ses frais et commissions sont proportionnels aux fonds qu’il lève.

En 2016, toujours, plus de 40k€ de frais sont débités sur le compte de la société, via son AmEx. Pour les seuls mois de Juillet et Aout.

Je lui dis qu’il doit nous faire valider préalablement ses notes de frais ; et qu’on doit cesser les commissions sur levée de fonds dans tous les sens.

Entre temps, il avait créé une 2e holding d’investissement. Il me demandait de payer des commissions de plusieurs centaines de milliers d’euros à ses partenaires, associés et à sa holding personnelle. Mr DM, administrateur, de son côté prenait 5% sur les investissements de ses amis et de sa conjointe.

L’argent part dans tous les sens.

Je lui dis : arrête tout, ce n’est plus possible.



   


Cet épisode fait partie d’une série d’articles intitulée : “Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait.” Retrouvez l’ensemble des épisodes en cliquant ici.


Notes

¹ RAF : Responsable Administratif et Financier, DAF : Directeur Administratif et Financier

² L’acquisition de Blink a été relayée très largement par la presse. C’était une opération de frande envergure dans le milieu de l’aviation d’affaires https://www.nouvelobs.com/economie/20160926.OBS8800/la-start-up-francaise-de-jets-prives-wijet-rachete-sa-concurrente-anglaise.html

³ Wijet et Blink, comme toutes les compagnies aériennes, détiennent une licence d’exploitation et un Certificat de Transporteur Aérien (AOC : Aircraft Operator Certificate). Ce certificat ne peut être obtenu qu’après la mise en place et le suivi d’un grand nombre de procédures décrites dans les manuels propres à chaque compagnie : Manex (Manuel d’exploitation), MGN (Manuel de Gestion de Navigabilité), SGS (Système de Gestion de la Sécurité), SGS-RF (Système de Gestion de la Sécurité Risque Fatigue) etc. Tous les 24 mois, l’intégralité des procédures de la société étaient auditées par la DGAC à raison d’un audit tous les 2 à 3 mois.
Le Manex de Wijet avait été rédigé par M. H. puis amélioré au fur est à mesure des années.
Il était donc différent de celui de Blink (à titre d’exemple certaines procédures chez Wijet étaient en Français.) Ainsi tant que les procédures n’étaient pas unifiés les avions et pilotes des deux compagnies ne pouvaient être mixés. Nous avons donc décidé de transférer l’intégralité des avions et pilotes sous l’AOC de Blink puis d’améliorer l’AOC de Blink avec les plus de Wijet.

4 COMMENTS

  1. Bravo Corentin pour ce blog. Présent à ce moment là chez Openjet j’ai pu observer les mêmes dérives, des mêmes personnes !

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