Episode 8 | Boson claque

Managers, encore un effort !

J’aimerais aborder un des problèmes essentiels de tout entrepreneur : le management et l’organisation de son équipe.

Une start-up parmi d’autres

Tout entrepreneur rencontre ces difficultés.

Pour une start-up, c’est encore plus criant : passer d’une équipe de 4 à 30, comme ce fut notre cas, en peu de temps, bouleverse l’organisation. Là, pas d’exception : on apprend par ses erreurs.

J’essayais d’éliminer toutes les dépenses inutiles : pourquoi prendre un coursier pour porter un contrat ? Je peux très bien le faire moi-même ! Je n’étais pas capable de me concentrer sur ma valeur ajoutée, inconscient de mon réel “prix” avec mon salaire de 2500 € net. Jusqu’au jour où je rate un appel très important car j’étais sur mon scooter, à faire le coursier.

Comme tout jeune entrepreneur, il m’a fallu apprendre à déléguer ; à ne pas tout vouloir concentrer sur moi.

A mettre de l’organisation et des process aussi. Une des caractéristiques de Wijet sur ce point-là, c’est que nous nous situions entre la start-up et l’entreprise très carrée, hyper hiérarchisée.

Côté start-up, la convivialité, les rapports faciles entre tous les collaborateurs, l’innovation.

Mais l’aviation est un domaine particulier, très réglementé, qui exigeait un autre côté, beaucoup plus processé et normé, afin que tout soit bien huilé et qu’il n’y ait pas d’accroc.

Il a fallu concilier ces deux modèles.

Créer, c’est bricoler

Quand on crée, on fait avec les moyens du bord ; si on attend d’être parfait ou de tout connaître, on ne bouge jamais. Mais les résultats de cette création “bricolée” peuvent être assez stupéfiants.

Notre politique des salaires, par exemple, a pendant longtemps été individualisée. Pas de grille salariale. On négociait avec chacun son contrat. Résultat à moyen terme : un désordre monstre dans la société. On a voulu régulariser en faisant des avenants unifiés ; les employés refusaient de signer.

Côtés positifs de la start-up : rapide montée en compétences et grande perspective en termes d’évolution de salaire.

Pendant plusieurs années, je n’ai eu ni manager ( à l’exception des managers opérationnels imposés par la DGAC), ni DAF, et une seule commerciale. C’est elle qui a mené la boîte de 0 à 4m€ de CA.

Un de nos stagiaires, quant à lui, a rapidement géré toutes nos opérations. Il organisait chaque vol sur un calendrier Outlook ; avant de construire un outil de gestion, qui a donné naissance à Openjet (lequel sera partenaire d’Amadeus, la société qui m’avait proposé mon 1er job). Ce stagiaire est devenu responsable des opérations aériennes au sol (RDOS) ; et potentiel actionnaire de Wijet à travers des BSPCE¹.

C’est une grande fierté de voir ainsi évoluer les gens.

Business is business

Des situations avec les employés furent très conflictuelles.

Un de nos salariés gérait le suivi de la maintenance des avions. Basé en province, il a commencé à ne plus du tout venir à Paris ; puis à tomber malade de plus en plus fréquemment, avant d’être en arrêt maladie sur le long terme, et pour finir, passer travailleur handicapé.

Or son poste était essentiel : sans lui les avions ne pouvaient plus décoller. Le licencier, c’était le prud’homme assuré.

Une demande de contre-expertise médicale a même été envisagée. Nous nous sommes finalement mis d’accord sur une rupture à l’amiable.

Un de nos actionnaires propriétaire d’un avion part avec un client pour créer sa compagnie JetKey. On laisse faire. 3 managers qui démissionnent en 6 mois. Qui sait, peut-être l’actionnaire avait-il cette idée en tête depuis le tout début de son engagement avec nous.

The boson project

L’éloignement physique des pilotes n’était pas simple à gérer.

Toutes ces questions de management, d’organisation de nos équipes, m’ont fait prendre la décision, en 2015 (en pleine crise interne), de faire appel à un “cabinet spécialisé” en RH.

Ce fut The boson project³, conseillé par un ami. Lui aussi était passé par là ; il est devenu leader sur le marché de la livraison de plats à domicile.

Le principe : des consultants externes viennent questionner chaque employé pendant 45min et de façon confidentielle.

Chaque employé exprime ce qu’il a sur le coeur, ses motivations, ses frustrations, ses envies, ses projets.

Une grosse claque.

Tous les points faibles de la société furent mis à nu. Peu d’esprit d’équipe, une team managériale divisée, des collaborateurs désengagés, une ambiance morose, le capital humain a été mis de côté, etc. etc.

J’en ai pris pour mon grade de manager !

Les employés pointaient l’absence de direction claire et de communication entre les équipes. Certains se disaient méfiants, parlaient de promesses non tenues, se sentaient “pris pour des cons”. Ils baptisaient la journée de Noël organisée par Wijet, “Journée de l’hypocrisie.” C’est dire.

Impression que rien n’allait plus dans la boîte, que les employés n’avaient plus d’espoir, ni pour Wijet, ni pour leur carrière avec nous. Les pilotes parlaient de tous quitter la boîte avant l’été, et de la laisser couler…

Se relever et repartir

Dans le monde entrepreneurial comme partout ailleurs, rien n’est parfait. Wijet jouissait d’une très bonne image marketing à l’extérieur ; en interne, c’était, à ce moment là, pas loin de l’opposé.

Cet audit aurait pu faire croire que nous étions en dérive ; certes de nombreuses choses étaient à améliorer ; mais c’est le cas de tout projet qui se construit.

The boson⁴ project fut une initiative salutaire. Elle permit de remettre du lien dans les équipes, d’écouter les ressentis de chacun et de se pencher sur des axes d’amélioration collective.

J’en suis sorti grandi, l’équipe aussi.

On recruta notamment un DRH. On mit en place des ateliers de questions/réponses mensuels, entre employés et dirigeants, où tout le monde avait librement la parole : les Witalks⁵.

L’important est d’aller de l’avant, quels que soient les obstacles ; et pour ça, nous étions à nouveau sur la bonne voie.